サプライチェーンリスク管理と地政学｜SCRMを『誰が担うか』の組織論

『SCRM（サプライチェーンリスク管理）の責任者を一人立てたいが、調達畑なのか物流畑なのか、それとも法務畑なのか決められない』——地政学リスクが経営課題になったいま、採用相談で最も多いのが、この種の人選の迷いだ。米中対立、台湾海峡、紅海・スエズの航行阻害、特定国への資源・部品依存は、もはや特定産業の特殊事情ではなく、調達・生産・物流の全体設計を揺るがす横断的な経営課題になった。経済産業省『令和6年版通商白書』は世界経済のフラグメンテーション（分断）を正面から扱い、内閣府は経済安全保障推進法に基づくサプライチェーン強靱化制度を運用している。制度とフレームワークは整いつつある。だが現場で空白になっているのは、『SCRM（サプライチェーンリスク管理）という機能を、社内で誰が・どの役職で担うのか』という組織と人材の問いだ。本稿は一次資料でリスクの構造と政策を接地したうえで、この空白を採用企業の視点から埋めていく。

地政学リスクがサプライチェーンを直撃する構造

地政学リスクがサプライチェーンに効くのは、現代の供給網が『効率最優先で最適化された一本道』として組まれてきたからだ。コスト最小化を追えば、調達は最も安い単一国・単一サプライヤーに集約され、在庫は薄く、リードタイムは前提通りに流れることを織り込んだ設計になる。平時には合理的なこの構造が、いったん国境で摩擦が起きた瞬間に脆さへ反転する。輸出規制、関税、通関の停滞、海上航路の迂回——どれも『運べる前提』『買える前提』を崩す。

重要なのは、地政学リスクが物理的な途絶だけでなく、制度・規制リスクとして現れる点だ。特定品目への輸出管理、原産地証明や経済制裁への対応、相手国の産業政策による現地調達要求などは、物流の遅延ではなく『そもそも取引できるか』という構造の問題になる。だからこそ、これを輸送現場の問題に矮小化せず、調達・法務・経営を横断する課題として扱う必要がある。

この影響は実感値ではなく、企業調査でも裏づけられている。JETROが2024年11月上旬から12月上旬に実施し、3,162社から有効回答を得た『2024年度 日本企業の海外事業展開に関するアンケート調査』では、最大の海外調達先からの主要原材料・部品の調達について、地政学リスクの高まりで『すでに調達に影響が生じている』と回答した企業が20.5％、『現在調達に影響はないが、今後の影響への懸念あり』が49.9％にのぼった。合わせて約7割が、現在または将来の調達影響を意識していることになる。

産業によって直撃の経路は異なり、しかも仮定の話ではない。2021年には車載半導体の世界的な不足で、国内外の自動車メーカーが相次いで減産・一時停止に追い込まれた。原薬や化学原料でも、特定国への依存が品質・規制リスクと直結する。産業別の論点は個別記事に譲るが、たとえば自動車のサプライチェーンと地政学の交差は /topics/clo-automotive で具体的に扱っている。

SCRM（サプライチェーンリスク管理）とは何か

SCRM（Supply Chain Risk Management、サプライチェーンリスク管理）とは、原材料・部品の調達から生産、在庫、配送、販売に至る『供給の連鎖』全体に内在するリスクを、識別し、評価し、低減する継続的なマネジメントの総称である。経済産業省は通商白書において、サプライチェーンを『商品の企画・開発から、原材料や部品等の調達、生産、在庫管理、配送、販売、消費までのプロセス全体』＝商品が最終消費者に届くまでの『供給の連鎖』と定義している。SCRMは、この連鎖の各結節点に潜むリスクを管理対象とする。

ここで誤解されやすいのが、SCRMをサイバーセキュリティ（取引先経由の情報漏洩・委託先管理）に限定して捉えてしまうことだ。情報セキュリティのSCRMも重要な一領域だが、本稿が扱うのは事業継続そのものに関わる供給途絶リスク——地政学、災害、サプライヤー倒産、需給急変——のマネジメントである。両者は重なりつつも、担う部署も求められる人材像も異なる。

SCRMの構成要素は、大きく次の四つに整理できる。

• 可視化（Visibility）──自社の調達構造を、一次サプライヤー（ティア1）だけでなく、その先のティア2・ティア3まで遡って把握する。どの部品が、どの国の、どの工場に依存しているかを地図化する。
• 評価（Assessment）──識別したリスクを発生可能性と影響度で評価し、優先順位をつける。単一国依存度、代替調達の可否、在庫日数などを指標化する。
• 対応設計（Mitigation）──調達先の分散・多元化、戦略在庫の積み増し、生産拠点の分散、代替設計（同等品への切替容易性）など、複数の打ち手を組み合わせる。
• 監視と復旧（Monitoring & Resilience）──兆候を継続監視し、有事のシナリオに沿って復旧計画（BCP）を発動・運用できる体制を保つ。

注意したいのは、SCRMが『一度作って終わり』のフレームワークではなく、地政学情勢の変化に追随し続ける運用機能だという点だ。だからこそ、後述するように『誰が継続的にこれを回すのか』が決定的になる。

リスクの可視化・シナリオ設計・拠点分散の意思決定

SCRMの実装は、抽象的なリスク論ではなく具体的な意思決定の連続だ。出発点は可視化である。多くの企業は、自社が直接契約するティア1サプライヤーは把握していても、その奥で誰が原材料や基幹部品を供給しているか——ティア2、ティア3——を把握できていない。地政学リスクの本当の集中点は、しばしばこの見えない深層にある。複数の一次サプライヤーが、結局は同じ国の同じ素材メーカーに行き着いている、という『隠れた単一依存』を炙り出すのが可視化の核心だ。半導体基板材料やレアアースのように、ティア1を何社挟んでも源流の供給国・プラントが一点に集まる、という構図は珍しくない。

可視化ができたら、次はシナリオ設計だ。『特定国からの輸出が止まったら』『特定海峡が封鎖されたら』『主要サプライヤーが操業停止したら』という仮想事象ごとに、どの製品ラインが、何日で、どれだけ影響を受けるかを定量化する。ここで初めて、対応策の費用対効果を議論できるようになる。

1. ① 調達先の分散・多元化──同一品目を複数国・複数サプライヤーから調達できる体制をつくる。前掲JETRO調査でも、地政学リスクへの対策として『調達先の分散・多元化』が61.2％で最多に挙がった。最も標準的かつ実行されている打ち手である。
2. ② 戦略在庫の積み増し──途絶確率の高い重要部品について、平時より厚い安全在庫を持つ。運転資本を縛るため、在庫最適化との両立設計が要る（/topics/inventory-optimization-guide）。
3. ③ 生産・調達拠点の分散──特定地域に集中した生産・調達拠点を、地政学的に異なるブロックへ分散させる。フレンドショアリング（同志国への移転）やニアショアリングの議論はここに位置づく。
4. ④ 代替設計・標準化──特定部品に固有依存しないよう、設計段階で代替可能性（同等品への切替容易性）を織り込む。SCRMを設計・調達の上流に組み込む発想である。

これらは『どれか一つ』ではなく、品目ごとにリスクとコストを天秤にかけて組み合わせる。すべての部品を多元化・在庫積み増しすればコストは膨らむ。SCRMの本質は、限られた資源を『どこに集中して効かせるか』という資源配分の意思決定にある。そしてこの意思決定は、調達・生産・財務・物流のトレードオフを束ねられる立場でしか裁定できない。

可視化の難所は、データが社内外に分散し、手作業の表計算では更新が追いつかないことだ。ティア2・ティア3まで遡った依存マップ、国別・品目別の集中度、在庫日数の動態を継続的に集約・分析する仕組みづくりは、AI・データ活用が効く典型領域である。KI Strategy では、こうしたサプライチェーンの可視化・分析基盤の構築をAI導入支援『AX Boost』で支援している。ティア2の名寄せ——複数の取引先が同じ素材メーカーに行き着いていないか——は、まさに表計算では追いきれず、仕組みで解く価値の出る部分だ。

通商白書・経済安全保障制度で見る政策フレーム

SCRMは企業の自助努力だけでなく、国の政策とも接続している。前提として、政策フレームの二本柱を一次資料で押さえておきたい。一つは経済産業省の通商白書が示す『環境認識』、もう一つは内閣府が運用する経済安全保障推進法という『制度』である。

通商白書2024が示す環境認識

経済産業省は2024年7月9日に『令和6年版通商白書』を閣議配布した。同白書は、世界経済の分断（フラグメンテーション）の危機が見られるなか、特定の国への過度な依存によるリスクが顕在化していることを指摘し、公平な競争条件を確保しつつ、透明・強靱で持続可能なサプライチェーンを構築するために同志国で協調していくことの重要性を打ち出している。半導体や重要鉱物といった経済安全保障に関わる物資の供給網の脆弱性を背景に、欧米・中国が国内産業競争力強化のための産業政策を積極化している、という構図だ。

企業に向けた含意は明快である。白書の分析が示すのは、調達・供給の多様化を進め、特定国依存を構造的に下げていくべきだという方向性だ。これは前掲JETRO調査で企業の最多対策が『調達先の分散・多元化』だった実態とも整合する。政策の認識と企業の行動が、同じ方向を向いている。

経済安全保障推進法と特定重要物資

制度面の中核が、2022年5月11日に成立した経済安全保障推進法だ。同法は、（1）重要物資の安定的な供給の確保（サプライチェーン強靱化）、（2）基幹インフラ役務の安定的な提供の確保、（3）先端的な重要技術の開発支援、（4）特許出願の非公開、という四つの制度を創設した。このうちSCRMに直結するのが（1）のサプライチェーン強靱化制度である。

内閣府によれば、この制度に基づき指定された『特定重要物資』は、令和4年12月の11物資（抗菌性物質製剤、肥料、永久磁石、工作機械・産業用ロボット、航空機の部品、半導体、蓄電池、クラウドプログラム、天然ガス、重要鉱物、船舶の部品）に始まり、令和6年2月に先端電子部品を、令和7年12月に人工呼吸器・無人航空機・人工衛星・ロケットの部品を追加し、計16物資となった。これらの安定供給を担う企業の取組に対しては、令和8年5月19日時点で149件の供給確保計画が認定され、所管省庁が確保した予算は合計約2.56兆円にのぼる。

ここで押さえるべき実務的含意は二つある。第一に、自社の取り扱う物資が特定重要物資に該当するなら、国の支援スキーム（供給確保計画の認定による助成）を活用する選択肢が生まれる。第二に、たとえ該当しなくても、国が『どの物資の供給網を国家的リスクとみなしているか』のリストは、自社のSCRMにおける重点品目選定のベンチマークとして極めて有用だ。半導体・重要鉱物・蓄電池が並ぶこのリストは、いわば『国が認めた供給リスクの優先順位表』として読める。なお、こうした政策・規制が荷主企業に課す責務の広がりについては、物流分野の規制動向と合わせて /topics/specified-shipper-list でも整理している。

コンサルが語らない論点 — 誰がこの機能を担うのか

ここまでで、SCRMの定義、打ち手、政策フレームは出揃った。フレームワーク自体は、高権威のコンサルティングファームや業界団体の資料に厚く展開されており、本稿が屋上屋を架す必要はない。だが、それらの資料を読み込んでも答えが出ない問いが一つ残る。『この機能を、社内で誰が、どの役職で、どの権限で担うのか』である。これは方法論ではなく、組織と人材の問いだ。そして、ここがエグゼクティブサーチの観点から最も空白の大きい領域である。

なぜ空白になるか。SCRMは、調達（どこから買うか）、生産（どこで作るか）、物流（どう運ぶか）、財務（在庫と投資をどう負担するか）、法務（規制・制裁にどう対応するか）を横断する。各部署はそれぞれの最適を追うため、横断的な裁定者がいなければ、SCRMは『誰の仕事でもない隙間』に落ちる。平時はそれでも回る。だが地政学有事に、調達部・物流部・法務部がばらばらに動けば、意思決定は遅れ、責任は曖昧になり、対応は後手に回る。

SCRMの実装が頓挫する最大の理由は、フレームワークの不在ではなく『横断的に裁定し、有事に号令をかける役職の不在』にある。リスクの地図は描けても、それを経営判断に翻訳する人がいなければ、地図は壁に貼られたまま動かない。

つまりSCRMの成否は、最終的に『役職設計』に帰着する。リスクの可視化ツールを入れることでも、立派なリスク台帳を作ることでもなく、横断的な権限を持つ責任者を据えられるかどうかが分水嶺になる。次節以降で、その体制の選択肢と、担い手の要件を具体化していく。

社内体制の選択肢 — 専任部署・委員会型・貿易管理部継続型

SCRMを担う社内体制には、現実的に三つの類型がある。自社の事業規模、地政学エクスポージャー、既存組織の成熟度に応じて選び取る、あるいは段階的に移行していくものだ。

1. ① 専任部署型──SCRM／サプライチェーン戦略を専管する部署を新設し、専任の責任者を置く。地政学エクスポージャーが大きく、複数事業・複数地域にまたがる大企業に適する。権限と人員が集中する反面、組織新設のコストとレポートラインの設計が課題になる。
2. ② 委員会型（クロスファンクショナル）──調達・生産・物流・財務・法務の各部門長を束ねる横断委員会を設け、経営層が議長を務める。新部署を作らず既存組織を横串で連携させる現実解だが、議長が片手間だと『集まるだけの会議体』に形骸化しやすい。誰が常設の事務局を持ち、誰が最終裁定するかの明確化が成否を分ける。
3. ③ 貿易管理部・調達部継続型──既存の貿易管理部門や調達部門にSCRM機能を上乗せする。立ち上げコストは最小だが、輸出入実務や購買コスト管理に最適化された組織に『戦略的リスク管理』を担わせるには、ミッションと人材の再定義が要る。地政学・経済安全保障の専門性を後から接ぎ木できるかが論点になる。

もっとも、現実の多くの企業は、この三つのどれか一つにきれいに収まるわけではなく、委員会型と貿易管理部継続型の中間で漂っているのが実態に近い。どの形をとるにせよ共通するのは、『常設の事務局機能』と『最終裁定者』の二つが要るという点だ。事務局が回らなければ、リスク台帳は四半期に一度の更新すら滞る。裁定者がいなければ、有事の電話会議で『で、結局誰が決めるんだ』という問いに、誰も答えられない。組織モデルの設計論そのものは物流・SCM組織の文脈で /topics/clo-org-models に詳しい。SCRMの体制設計も、その延長線上にある。

SCRMを担うSCMリーダー・CLOの要件

では、SCRMの裁定者にふさわしいのはどんな人材か。役職名は企業によってCSCO（最高サプライチェーン責任者）、SCM担当役員、CLO（物流統括管理者）などさまざまだが、求められる要件には共通項がある。重要なのは、これが『物流の専門家』でも『調達の専門家』でもなく、その上位で横断的に裁定できる経営人材だという点だ。

• 供給網の構造を読む力──ティア2・ティア3まで遡った依存構造を理解し、隠れた単一依存を見抜ける。サプライチェーンを『線』ではなく『面』で捉える設計力。
• 地政学・経済安全保障のリテラシー──通商白書が示す環境認識や、経済安全保障推進法・特定重要物資といった制度を、自社の調達構造に翻訳できる。規制・制裁の動向を継続的に追える。
• 財務との対話力──在庫積み増しや拠点分散はコストと運転資本を伴う。リスク低減の便益を、財務の言葉（運転資本、ROIC、BCPコスト）で経営に説明できる。
• 横断的な指揮権と胆力──有事に各部門へ号令をかけ、資源配分を裁定できる立場と胆力。平時から経営層の信任を得ていることが前提になる。
• 国際物流・貿易実務の素地──輸出入管理、原産地、通関、海上・航空輸送の制約を実務として理解している。グローバルSCMの論点は /topics/clo-global も参照。

この要件群を一人で満たす人材は、社内に潤沢にいるとは限らない。調達一筋、物流一筋でキャリアを積んだ優秀な管理職は多いが、『横断して経営判断に翻訳する』経験を持つ層は薄い。だからこそ、SCRMの担い手は社内登用だけでなく、外部からの招聘や業務委託による補強が現実的な選択肢になる。物流・SCM幹部の外部採用市場の動向は /topics/executive-search-logistics で、人事・CHROが押さえるべき物流人材確保の論点は /topics/chro-logistics-talent で扱っている。

KI Strategy のエグゼクティブサーチは、まさにこの『横断的にSCRMを裁定できる物流・SCMリーダー人材』の探索を専門領域の一つとしている。要件定義から候補者の探索、報酬設計までを支援するほか、物流・SCMのハイキャリア人材の候補者登録も受け付けている。SCRMを担う人材の採用相談、あるいはキャリアとしての登録のいずれにも、専門チームが対応する。

拠点再編に伴うM&A・PMIの論点

SCRMの打ち手のうち、最も重く、最も経営判断を要するのが『生産・調達拠点の分散・再編』である。特定国に集中したサプライチェーンを地政学的に異なるブロックへ分散させる——フレンドショアリングやニアショアリングと呼ばれる動きは、しばしば自前の新設ではなく、現地企業の買収（M&A）や合弁という形をとる。リスク分散の意思決定が、そのままM&Aの意思決定に接続する局面だ。

ここで見落とされやすいのが、買収後の統合（PMI）における物流・SCM機能の再設計である。拠点を分散させても、それらを束ねる供給網の指揮系統、在庫の持ち方、物流ネットワーク、システムが統合されなければ、『拠点は増えたが、かえって複雑で脆い供給網』になりかねない。地政学リスク低減のためのM&Aが、統合の失敗によってかえって新たなリスクを生む——この逆説は、拠点再編型のディールで起こりうる。

したがって拠点再編型のM&Aでは、ディール段階から物流・SCMのデューデリジェンスと統合設計を組み込むことが要る。買収先のサプライヤー構造、物流コスト、在庫・拠点ネットワークを精査し、統合後の供給網をどう設計するかを描いたうえで意思決定する。クロスボーダーの物流再編M&Aの論点は /topics/cross-border-logistics-ma に、買収後の物流統合（PMI）の進め方は /topics/logistics-pmi に詳しい。

KI Strategy では、こうした拠点再編に伴うM&A・PMIを、M&A／PMIアドバイザリー『DD-AX』で支援している。地政学リスクを起点とした供給網再編は、リスク分析（SCRM）・買収実行（M&A）・統合（PMI）・そして統合後の供給網を率いる幹部配置（エグゼクティブサーチ）が一つながりの課題になる。DD-AXとサーチが連携することで、『買って終わり』ではなく『統合して機能させ、率いる人を据える』までを設計できる。SCRMの究極の論点が組織と人材に帰着する以上、ここまで含めて初めて地政学リスク管理は完結する。